作者:和君咨詢資深咨詢師 李國華

 

一、三個經濟基本面,切身影響著中國茶企發展

 

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換檔:新常態影響茶企新結構

最近的一條新聞:2019年2月,多個省份下調GDP目標,例如去年GDP總量的前三名:廣東2019由去年的7%調至6%-6.5%,江蘇由7%以上調至6.5%以上,山東由7%以上調到6.5%左右;和茶企看似無關,其實關聯很大。GDP增速連續下調,從2014年5月提出的“新常態”,深刻塑造著茶企的內質。隨波逐流的茶企早已難以為繼,還沒完成“心靈重建”的茶企會越走越難。在這一經濟基本面下,茶企領導及從業者尤需正視:茶企最大的敵人,是粗放式增長。換擋,意味著調結構,您的茶企的新結構在哪里?

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 提質:人均GDP躍遷影響茶企新動能

國人均GDP變遷決定了人民消費潮流及水平變遷。至2018年底,我國人均GDP已接近9000美元,GDP“萬億俱樂部”城市達到17個,這對傳統茶企意味著什么?

 

茶業是民生行業,在全面破除官商二元消費結構后,人均GDP的意涵就尤為重要。在這一基本面下,茶企領導及從業者不管過往多成功,都要了解:人均GDP超過8000美元,意味著:服務業全面躍升、以品牌為引領的精神消費時代全面到來。

 

提質,意味著新動能。那么,從2015年已經開啟的人均GDP8000美元+時代,您的茶企的新動能有沒有培育?如何培育?體現為哪些要素?

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增速:高度同質化漩渦影響茶企差異化

我國茶產業規模龐大,1000個產茶縣,8000萬茶農,7萬家茶企,缺乏進入門檻,龍頭企業少。同質化不僅體現在產品、包裝、茶店,甚至茶博會、新式茶飲上。在這一基本面下,茶企領導及從業者尤需正視:在不確定性的當下,比拼一招一式的“一招鮮、吃遍天”競爭時代早已過去,立足于核心競爭力的差異化才有未來。

 

增速,意味著要差異化。那么,您的茶企的核心競爭力體為什么?您有哪些差異化路線?或者說,相比其他同類茶企,您的獨特性、重要性體現在何處?

 

二、2018年茶企對接資本市場現狀分析

 

以上基本面,對應的是茶企經營現狀。資本客觀上充當著試金石的角色。除卻天福控股、通過借殼方式登陸港股的坪山茶業和龍潤茶這三家上市茶企外,茶企對接資本市場主要通過新三板實現。2018年,在已掛牌24家茶企中,謝裕大選擇終止上市輔導、中吉號、八馬、梅山黑茶終止掛牌,進入2019年,七彩云南也擬從新三板退市。僅有的5家入列創新層公司中,已有3家公司選擇“不玩了”,茶企對接資本市場似乎發生了歷史性倒退。這需要具體分析:

 

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 置于全國IPO市場視野下看新三板茶企:2018年的資本寒冬下,共43家新三板公司被安排上會,24家通過IPO發審會,過會率為55.8%,創歷史新低。若加上中途撤回IPO申請的70余家公司,過會率還會腰斬,謝裕大僅是其中的一家。證監會審查趨嚴是主要原因,茶企對申報IPO籌備不足也是一個嚴重障礙。

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 新三板茶企終止掛牌的戰略考量:短期看,新三板直接轉板此路不通,還有交易活躍度不足、融資周期較長、信息披露成本較高等特點;長期看,先行退市,再以非新三板掛牌企業身份申報IPO ,這樣,IPO審核期間無需受新三板相關規范的監管和約束,不失為迂回之計。

 

三、從“問題的上一個層面”

 

識別茶業對接資本市場的戰略鴻溝

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從“問題的上一個層面”,建立戰略思維

登陸新三板的多是茶企佼佼者,創新層的八馬、七彩云南、中吉號等更是個中翹楚。就新三板來看個別茶企進退,只是盲人摸象,企業追求更優化的市場資源配置,無可厚非。同一層面的問題,需要從高于它的層面才能解決,才能洞見行業本質。

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 逾越戰略鴻溝——茶企成功對接資本市場需先體檢

無論轉板、留在新三板,還是謀求融資,茶企較少資本關注,有著深層因素:茶業產業鏈分散、缺乏有效整合,導致跨度一產、二產、三產之間的貨、票、款難以對應,企業治理及經營偏于渙散。若以浮躁的心態謀求僥幸IPO,已經失去歷史機會。鉤沉下歷史,過往的安溪鐵觀音集團不知不可為、沖擊茶業IPO第一股至破產重組的慘痛教訓,恰如昨日重現。

 

若謀求IPO,申報數據的真實性和合理性就是成敗的“罩門”,然后才是年度凈利潤超3000萬元這一隱性標準。恰恰應對規范、效率二字。所以,茶企走向資本市場的本質性出路:一是公司做規范;二是提升持續經營能力,規劃長遠發展路徑。

 

在此出路下,結合換檔、提質、增速的三個經濟基本面要求,以更高質量的戰略統攬茶企經營,恰恰是茶企“拐個大彎實現目標”的真諦。就筆者以曾經任職茶企高管的經驗專業來看,若要對接資本市場,務先夯實以下四項戰略要素:

 

1)經營是否在固本?

僅僅建立供研產銷職能不叫經營,挖掘潛力及提升效能才叫經營。例如,很多茶企美其名曰以銷定產,事實上連產銷協同會都開不起來,或一味追求互聯網新模式,這不叫經營。“固本”的現代化經營之路,注重向內求、挖潛。例如,供研產銷的鏈條分別如何挖潛、如何協同?貨票款如何才能一致?每個環節的挖潛目標計劃?如何持續?……

 

2)戰略是否在構鏈?

很多茶企自身沒有像樣的戰略,即使有戰略也更多僅是目標及簡單計劃。企業要想升維對接資本市場,需要從意識到行動上建立戰略鏈思維,構建從“選擇——規劃——共識——執行——監控”的流程化閉環能力。

 

3)團隊是否求專業?

在團隊層面,茶葉企業需要兩個專業,一是茶葉知識的專業化,一是經營管理的職業化。例如有上市條件的茶企,對企業的整體考評需要開始適應“市值”而非“利潤”的概念;新中式茶飲以及創新型茶企,在企業生命周期加速化環境下,也需在“規模”、“效率”基礎上加入“市值”分解指標;文化底蘊深厚的老企業,要更善于將歷史文化轉化為模式及IP、轉化為踏實可見的生產力,并納入公司級指標體系……

 

4)氛圍是否在落地?

缺乏高視野及路徑清晰的戰略、缺乏環環相扣的落地過程、缺乏堅決不留退路的執行信條,是茶企命運云泥之別的分水嶺。所以,自身茶企是否在認認真真走過場、熱熱鬧鬧搞政治,確需領導三思。

 

四、以戰略落地驅動產融結合

 

茶企對接資本市場的實操范式

 

相比其他產業,茶業企業尤需建立戰略的俯瞰力:進入戰略鏈式競爭。而不僅僅是定出一個更像目標的戰略。這一能力的構建,才能彌補茶葉作為三大無酒精飲料之一,和咖啡(擁有星巴克等巨無霸上市公司)、可可(可可期貨以近28%的回報率成為2018年全球表現最好的資產)的巨大落差。

 

不唯資本才能獲取資本,領先茶企與資本之間的橋梁,大寫著“戰略落地”這四個字。跨不過去,只能是資本鴻溝。囿于文字,我們僅能憑借多年來幫助企業落地的經驗,列出框架,再加以說明,供茶企領導及從業者參考:

 

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 破解資本障礙的戰略選擇

戰略就是取舍,選擇是第一要義。茶企面臨很多重大命題,找到企業何以發展壯大的那條“筋線”,至關重要。設若第一命題就如本文主題“對接資本市場”,而非“集團化”或“迫切性盈利”、“跨界延伸產業”……,則內在“筋線”應為現實的“如何解決貨票款一致性”的問題。如此,才能直取茶企上市的結構性障礙,而非常見的“擴大連鎖店面”或者“利潤增長”云云。

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 體現產融互動的戰略規劃

移動互聯時代,給多數中小茶企后發至上的可能性。問題在于,多數茶企領導只有產品思維、企業思維,還在具體運營中打轉。產融互動、資本經營,是從另一視角構建起茶企新的游戲規則,幫助茶企領導打開思維空間的同時,也打開了事業空間。例如,鐵觀音茶企可通過洞察市場上老茶熱輪動的特征,善用老鐵的金融屬性,以老茶帶新茶,四兩撥千斤;例如,歷史文化底蘊深厚的茶企,打造基于場景的深度浸入式體驗,做出企業獨特性,成長為移動互聯網下的“網紅”IP,拉動企業經營;例如,有組織張力的茶企,以孵化方式,培育新的業務增長點;例如,立足茶的載體屬性,發育工業設計突出的茶周邊等。思維規模是產融突破的先導。

 

規劃階段一個方便的做法,是運用“戰略車輪”的方法:首先,明確茶企自身運作的宗旨,通常由一句話構成,例如承接證監會要求的“解決票貨款一致性問題”;其次,就需要從供、研、產、銷、服務、內部管理各角度分別提出實施措施,例如從供應角度,必然要求上游茶農做為交易對象,不應以個人而是合作社或者企業對象存在;從銷售角度,必然要求經銷商和企業之間的交易不是以供貨折扣體現,而是體現貨品價值與發票額的一致性……。而這,極可能又延伸到企業商業模式的改變。

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組織績效層層落實到個人績效的戰略實施

戰略制定出來,僅僅是實施的第一步。以筆者觀察,很多茶企的薄弱點正在于此。首先缺乏戰略分解,筆者建議茶企善用“戰略地圖+平衡計分卡”的理念和技巧,從“財務目標、客戶目標、流程目標、學習成長目標”四個角度,把公司戰略目標分解成部門戰略目標,把部門戰略目標分解為個人目標;同理,把公司關鍵戰略舉措分解為部門關鍵舉措,把部門關鍵舉措分解為個人關鍵動作。其次,將戰略關鍵舉措從日常經營事務中摘離出來,建立月度戰略分析及進度監控,保障實施。

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產融目標年度檢驗的戰略控制

一年了,茶企距離產融目標又近了多少?只有量化規范控制,才有成長到資本市場的可能。

 

首先是戰略性控制,分為三種:一是產出控制,通過可核查數據或業績指標,體現為盈利、增長、客戶滿意度、市場占有率等;二是行為控制,各部門人員行為標準獲取及監控;三是文化控制:提供規范和價值體系,確保個人與公司一致;

 

其次是前提控制:一是影響茶產業市場的因素是否證實仍然有效,如:社會變遷、調控變化、利率、技術、通貨膨脹等;二是影響企業發展節奏的資本因素是否有變:例如過程性融資環境、資本及模式的匹配性、收購競爭對手等。