作者:和君咨詢資深合伙人、和君集團戰略與集團經濟研究中心主任 王紹凱

題記:不論咨詢還是培訓,筆者時常被問到一個問題:“集團管控”與“公司經營”的差異究竟在哪?只是概念有所不同?還是手法本就不一樣?
而每當試圖清晰解釋時,又往往陷入雙重尷尬之中:要么艱深的理論體系引發出對方更多的疑問,要么在這個急躁的時代下人們實在沒有心情聽那么多枯燥的理論解釋。

不過好在,今人熱衷于讀史明智、鑒往知來,筆者也順勢借用對一段史料的故事化解讀來對比一下“管控”與“經營”之間的差異吧。
 
從西周時期的諸侯國秦到一統天下的帝國秦,縱跨了近700年的漫長歲月,如果把秦比作一家公司,其演繹了一場從創業公司到巨型跨國集團的極精彩篇章。其過程乃至后世影響,值得千古盤味。

接下來,我們來具體盤一盤。

一、創業伊始,生存為艱

公元前888年,秦公司的創始人秦非子靠給集團董事長周孝王養馬,獲取信任,獲得集團支持,成立了獨資公司——字號為“秦”。并與西周集團簽訂加盟協議,接受集團總部的管控。

可見,秦公司算是一次集團內部創業。不過,這并不比草根創業強多少,秦公司成立后的一百多年間,一直生計窘迫,經營慘淡。

主要原因有三:

第一,創業公司人少地貧,環境惡劣;
第二,公司成立不久,西周集團另外一家加盟團隊——西戎,由于無法忍受新任集團董事長周厲王的無道,管控不得人心,核心高管團隊率隊出走單立,成為集團在西部市場上最強大的競爭對手;
第三,西周集團一方面責令秦公司擔任與西戎搶奪市場的重任,另一方面由于集團頂層經營不善,長期無法給予秦公司足夠的人財物支持。
經過一百多年的磨礪,秦公司終于漸漸立住陣腳,一方面通過內部強化管理、塑造核心組織能力,另一方面,積極與集團兄弟單位衛公司、晉公司、鄭公司開展業務協同,確立合作關系。

二、單體公司時代,搶抓機遇,借力崛起

西周集團常年陷入接班人不力的局面,集團頂層動蕩頻仍,家族控制人日漸墮落腐化,無心經營。

終于在公元前771年,時任集團董事長周幽王為博“小三”褒姒一笑,上演了一出烽火戲諸侯,集團威信徹底喪失,西戎趁機攻入,殺掉周幽王,西周集團破產。

時任秦公司董事長的秦襄公迅速聯手衛、晉、鄭等公司緊急救市,保住了西周集團家族后代周平王,并擁立其二次創業,并將集團總部東遷到洛邑,史稱為東周集團。

由此,秦公司在集團的地位立刻扭轉,不但成為集團的直管企業,而且獲取集團巨大的政策支持——集團承諾秦公司從西戎手中搶奪的市場和資源都歸秦公司所有,鼓勵秦公司做大做強。

到秦穆公時期,秦公司作為一家以市場競爭為主要戰略發展訴求的單體公司,其發展已近頂峰。這期間,秦公司徹底擊敗百年勁敵——西戎,獨霸西部市場,并成為春秋五霸之一。

但縱使如此,按照我們今天的眼光來看,秦穆公還只是一位經營大師,而非管理大師。

管理大師彼得.杜拉克,對公司創業期間的“興業者”作過很詳盡的研究。他認為大凡成功的興業者,在本質及個性上均不同于正常運作下的“管理者”。興業者通常較不重視組織的制度及規范,富于想象創造力,個人的魅力較強,度量較大,領導力強,能使不同利害的主體在其意志力的帶動下,共同奔向一個目標。通常這種人,意志力雖強,卻也比較不會固執己見,能夠借用別人的智能,以應付變化較劇烈的客觀環境和情勢。秦穆公的成功原因大約可以借用這一理論來解釋:卓越的領袖氣質(熱情爽朗、大氣不拘、善得人心)+精英人才隊伍(業務能手+經營高手百里奚、蹇叔等)+共同目標(稱霸)。

三、單體模式遇瓶頸,集團模式謀破局

雖然秦穆公之后,秦公司雖然贏得了對外部競爭對手西戎的勝利,并牢牢控制住了西部市場,事實上成為東周集團重點倚仗的核心公司之一,但此時東周集團管控能力已極其羸弱,母弱子強,集團完全被子公司拖著跑,子公司之間無序競爭,內耗嚴重;

秦公司也在幾次內斗中元氣大傷——單體公司模式遭遇發展瓶頸。

直到公元前362年,秦孝公接任董事長。三年后,秦孝公聘用了商鞅擔任公司COO,實施了著名的商鞅變法。

與以往歷代公司高管專注經營效率不同,商鞅變法的重點在于結構效率的提升。

因為秦公司的地利弱勢導致單憑優化經營效率一個維度難以對抗中原強國,所以商鞅轉而從結構效率和結構優勢入手:廢井田、開阡陌、獎軍功、設郡縣、統一度量、強制推行個體小家庭制度等——這些措施強化了集權特征的集團管控,但同時兼顧基層活力。

此時的秦公司從管控結構上已經開始突破單體公司的模式,升格為一家初創型集團——秦集團。

四、發展模式升維,集團效能倍增

組織架構的張開和升維倒逼秦集團的總部高管團隊開始轉變集團頂層發展模式——將內部組織的“結構效率X運營效率”獲取的綜合優勢轉化為集團對外的持續擴張與收購兼并,謀求對整個行業的壟斷。

同時,策略上,集團開始轉變以往僅限于業務和市場層面的單維競爭策略,轉而采取競合之策、聯盟生態等發展策略。典型的動作就是秦惠文王重用張儀大打連橫牌,不斷在六國中動態建立統一戰線,兼并重組,消滅異己。

思考:在公司經營中,“戰略決定組織”是一個司空見慣的單向邏輯。可上升到結構經濟的集團管控階段,組織的設計和再造將極大程度地反向影響和倒逼戰略上的變革和重構。

五、雄心霸業催生巨型跨國集團

公元前247年,嬴政繼任秦集團的新任董事長。此時,曾經的母公司——東周集團已不復存在。

經過若干年內部人控制(總經理呂不韋為首的經營團隊)的年月,嬴政最終重新奪回治理控制權,進而做實其經營控制權。

之后,嬴政聘用李斯(戰略專家+治理專家)協助其主持集團經營。

一方面,秦集團真正的帝國戰略意識覺醒,明確確立了“一統天下、完成帝業”的頂層戰略目標,并制定了吞并六國的明確規劃,整個集團各層級單位緊密按照這一戰略主線設定任務目標,貫徹執行力。

另一方面,作為法家思想踐行者的李斯,長期積極協助董事長進一步升格和完善集團的組織和管控架構,嬴政時代的集團管控體系設計開始超越秦集團已有業務的范疇,升格為日后將要兼并進來的數倍與己的資產整合做準備。對于李斯主持下的秦集團各職能部門而言,事項管控已經不是工作重點,職能管控體系建設成為新的工作方針:廢分封、推郡縣制的集團架構,三公九卿制的集團總部再造,建立四統一的管控標準——文字、貨幣、度量衡、基礎設施,等等。

公元前221年,秦集團完成帝國霸業,成為一家世界頂級的巨型跨國集團,獨孤求敗。

六、巨廈轟傾下的反思

公元前207年,步入巔峰不久的秦集團轟然倒塌。

如何評價秦集團的興與亡?

文人式的評論:力透兩千年的短促一筆!

管理咨詢師的評論:機械主義的管控思維埋下了系統性風險,無論時代如何發展,“人”都應是推動集團管控設計和進化中永遠居于核心地位的要素。換言之,人的問題不解決好,集團將面臨來自基層的、具有顛覆性力量的逆向沖擊,將導致體系性的崩潰風險。

蕩平六國之前,一統天下成為秦集團的最大戰略,一切組織動員和管控手段(包括目標、考核與激勵)均牢牢指向這一點,其管控力可洞穿到最基層并直接落到每家每戶乃至每個人的頭上,例如獎勵軍功的二十級軍功爵位制、例如廢除井田制的土地私有化等等,都極大形成了對每個“員工”的激勵效果。然而,當統一天下的戰略目標達成之后,下一階段的集團戰略卻沒有及時推出,或者說,新戰略下的管控沒有明確指向并惠及到基層員工(天下百姓)。

讓我們最后再來回味一下商鞅變法中一個經常被忽略的成效:注重人本,重塑社會價值觀,再建社會秩序,放開移民政策,跨國招攬人才。《史記》有云:“ (商鞅變法)行之十年,秦民大說,道不拾遺,山無盜賊,家給人足。民勇於公戰,怯於私斗,鄉邑大治。”

七、結論

集團管控的三個關鍵詞——結構,體系,進化。
1、 經營聚焦的是要素在價值鏈上的傳導效率(二維),而管控更在意的則是結構上的空間優勢(三維)乃至時空優勢(四維)。
2、 管控的效能達成不在于“手段”而在于“體系”。體系上的效能雖然不夠直接,但往往更能解決根本性問題并達成成效的長期性。
3、 管控體系需要持續進化,而進化的最終落腳點是“人”,即系統中最具代表性的群體是否在變革中最終收益。