文:和君咨詢資深合伙人、和君集團戰略與集團經濟研究中心主任 王紹凱 
 
引言
長期以來,提起創新創業(我們下文簡稱之“雙創”),人們的慣性思維常常不自覺地將談論的對象聚焦于中小微企業。誠然,2013年前后,隨著移動互聯網商業浪潮的全面沖擊,尤其是克強總理在2014年提出“大眾創業,萬眾創新”的號召后,基于移動互聯新經濟的“雙創”熱潮迅速席卷全國,成為一種“時代級”現象。在這個過程中,開始有一種言論甚囂塵上:互聯網時代是小組織之天堂、大組織之墓地,小公司將依托自身的機制靈活性迅速抓住這個顛覆時代的“風口”動力,迅速繞過傳統大企業精心構筑的“馬其諾防線”而迅速崛起,大公司將會像白堊紀的恐龍般走向滅絕……云云。

數年時光如白駒過隙,那些曾經被貼上“白堊紀恐龍”歧視性標簽的大型企業(集團)如今的生活境況如何了?他們究竟是與這“雙創”的時代擦肩而過了還是通過再造自身結構從而實現了順應時代的進化?

接下來,筆者基于近些年的咨詢工作,給出幾點觀察。
 
一、集團耦合與結構重塑

筆者在2013年成書的專著《大轉型——互聯網時代的傳統企業進化之道》中首次提出了“集團耦合”的概念。

互聯新經濟時代(從移動互聯到產業互聯網再到萬物互聯智能時代)對全球經濟的最大沖擊就是將商業格局重新拉回到了“游牧時代”。原本在工業時代趨于穩態運行的商業局面被頃刻擊碎,一個全新的商業宇宙正在被迅速構建;與以往不同的是,在這個新宇宙中將運行著全新的“物理”和“人理”定律。

這使得從戰略效果上來看,企業結構層面(具體包括戰略結構、組織結構、運行結構和基因結構)的創新突破其重要程度將遠遠高于運營層面的精耕細作和效率提升——結構效率大于運營效率!

然而,當初傳統企業實現互聯化轉型實現結構效率突破的根本難題往往不在“外部”,而在“內部”,普遍面臨的直接問題就是“神形分裂”:一方面企業拼命追求外部商業模式和商業技術的互聯網化,而另一方面組織內部卻在傳統集團管控理論的“管住控住” 思維和手段下變得日趨層級森嚴、管理僵化、人才板結,結果就是“外部互聯、內部失聯”;進而深遠的影響便是這些企業由于內部未能形成一個持續的“雙創”內驅力,導致無法跟進乃至引領外部環境高頻次的迭代顛覆。

鑒于此,我們將“頂層設計+基層首創”作為互聯新經濟時代大型企業(集團)運行模式耦合化重構的主導性規則。

這里面有四個關鍵點:

第一,必須承認“基層首創是無法先驗性設計的,而是靠自組織野火般自燃的”這一基本觀點。
第二,頂層設計的根本目的是為了激發基層活力并為基層的“創新野火”營造良好的助燃平臺和引導機制——所以,頂層設計是整個企業集團“價值核爆效應”實現的前提,頂層設計的優劣將最大限度影響基層首創的最終效果。
第三,頂層設計的核心內容是構建“集團價值耦合體系”,營造“耦合效應”——即集團各單元要素之間能夠在一個極具包容性的頂層價值主張下結成自主、自由、高效的互聯、互動和互賴關系,而非以往母尊子卑、等級森嚴的金字塔式中央控制系統;同時,集團通過某種磁場效應引導這些耦合關系朝向一個共同的目的和方向:推動集團系統進入一個螺旋上升的、不斷進化的循環通道!
第四,管控理念與方式上,集團總部需要用“價值依附型管控”替代“行政命令式管控”,高價值的平臺化服務將成為未來各子公司接受總部管控的前提——因為離不開,甘愿被管控。

綜上,從“他組織”到“自組織”,再到“耦合態下的自組織”將成為未來企業組織進化的方向。

VISA創始人迪伊•霍克在《混序》一書中,系統闡釋了一種“能夠自我組織、自我管理、自我發展”的新型組織的概念。他借用了混沌(chaos)和有序(order)兩詞,把這樣的組織叫做“混序”(chaordic)組織。他認為組織的最佳狀態是具有混沌與有序雙重特征。——這和我們提出的“耦合態下的自組織”概念不謀而合:自組織體現了“混”的一面,而耦合態則是實現“序”的新規則,二者就像太極中的陽和陰,平等共生,不但無法分割,而且既對立又統一。
 
二、活力機制與資本助力

從“集團管控”到“集團耦合”,從理念到文化上為大型企業(集團)搞“雙創”奠定了意識形態的基礎,接下來,就到了活力機制設計的環節。

近年來,我們推動和協助越來越多的企業改造其傳統的績效激勵機制,使員工的工作從任務導向下的被動執行轉向協同導向下的主動補位,煥發組織活力,尤其是基層組織、末梢組織的活力和自主性。

目的是幫助企業更好地適應越來越不確定且快速迭代的內外部環境:從“給領導干”到“給自己干”激發創業激情;從“相馬”到“賽馬”激活人才活力;從“內部計劃管控”到“內部市場經營”放大個體價值;從“業務共同體”到“事業共同體”成就共同夢想!

最終目的是實現集團發展驅動方式的轉型:從火車頭模式(火車跑得快全靠車頭帶)變為動車組(多元分布式發動機組群驅動)模式!

在創新活力機制激發員工“雙創”激情的同時,企業還應引入資本的力量,建立內部風投機制,一方面將“雙創”成果切實轉化為企業層面的產品模式升級和競爭力強化,完成“雙創”價值鏈閉環;另一方面將“雙創”人才的價值得以兌現,為人才的下一輪以及反復“雙創”提供持續動力。

近一兩年的一個重大變化是,越來越多的央企和地方國有企業開始大力解放思想,注重活力機制以及資本在“雙創”中的重要作用,它們已不滿足只是單純接受和君的咨詢服務,更是直接與和君合作成立雙創基金。它們正在通過管理機制的優化改造縮小乃至超越與民營企業之間的組織活力差距。
 
三、產人結合與人才生態

從集團耦合理念到組織結構重塑,從活力機制到資本助力,最終的落腳點都是:人!

近幾年,我們觀察到這樣一個現象:隨著外部環境呈現越來越劇烈的不確定性,競爭的關鍵手段從圈地、圈錢、圈資源進入到了圈人時代——人來了,附著在人身上的客戶、團隊和創新都一齊來了。“人”成為這個時代超越資金、資源的最關鍵資本,得人者得天下,“圈人”也成了瓦解競爭對手最具效果的利器!

和君咨詢有一個經典的主張:老板辦公室需要掛三幅版圖,即戰略版圖、組織版圖和人才版圖,如果由于空間有限只允許保留一幅,那么就掛人才版圖吧。

在企業的發展模式上,除了大力強調產融結合、產網結合之外,“產人結合”更成為關鍵中之關鍵,核心中之核心。
 
正如和君集團董事長王明夫先生的一句名言:“互聯網+、大數據+,這個+、那個+……只要不+人才,+什么都白+……”。

基于這些現象,我們亦觀察到近兩年傳統管理理論遭遇的一個重大邏輯顛覆。

 

按照傳統管理理論,“戰略決定組織、組織決定人才”已成為顛撲不破的經典管理邏輯;而今,“戰略吸引人才,組織服務人才”正在成為越來越多具有新時代特征企業的新的成功范式。

上述這一邏輯變遷所基于的核心理念便是“人才生態”思維——“人才生態”思維才是“雙創”的基礎!

近些年我們也觀察到:各類創業空間、創新工坊在全國各地四處開花,但絕大多數都門可羅雀,究其原因是沒有解決(甚至沒意識到)人才生態問題。

很多企業跟風盲目搞“雙創”失敗的案例也很多,“雙創”戰略也定了,“雙創”大樓也租了,“雙創”基金也設立了,可就是沒見效果,叫好不叫座,熱鬧沒成效。問題在于沒有意識到時代的變化:過去是資本雇用人才,是人才追著資本跑,而現在卻是人才雇用資本,資本追著人才跑。

所以,解決人才生態問題才是企業開展“雙創”工作的至關命門。正確的邏輯應該是:企業的生死問題其實是創新和轉型的問題,創新和轉型的問題歸根結底是人才問題。不能在人才上下對功夫,誰也別想實現創新和重生!

何為人才生態?用和君的話來說就是:人才奔騰,怒放生命!

這是一個系統工程,是一個戰略命題,是企業頂層設計的核心要素,甚至是企業核心價值觀里的“源代碼”,即你的企業是否將“人”作為整個企業系統設計的起始性邏輯原點?
 
四、總結

這是一個持續變革的時代,這是一個不創新即死的時代,但歸根結底,這是“人”的時代。

與工業時代首要突出的是“機器”不同(那會兒人被視為工業機器的附屬物),信息時代的核心卻不再是“信息”,而是“人”。換句話說,隨著信息技術的日新月異,“人”在整個世界中的地位不是進一步降低了,而是越來越強、越來越成為絕對的中心。

未來組織進化的總體趨勢就是越來越降低“物性”而突出“人性”,故我們不能僅將“雙創”狹義理解為產品服務和商業模式的層面,“雙創”對于組織而言的根本性意義在于:用靶向、持續的創新創業架起企業系統進化的階梯,用不斷的進化去克服環境不確定性帶來的系統性風險——從一個系統均衡態向一個新的系統均衡態遷移和重構。