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作者:和君咨詢資深合伙人、和君集團戰略與集團經濟研究中心主任 王紹凱
 
“國之大事,在祀與戎”。
司之大事,在略與行;略須遵“勢”,行需從“是”。
 
  取“勢” 
 
站在一個新時代的起點,對于中國的集團型企業而言,三個大“勢”尤其值得關注。
 
第一,“十九大”,政經產融四大周期交疊共振。
 
2017年全中國最重大的事件毋庸置疑便是中國共產黨“十九大”的勝利召開。“十九大”報告堪稱為一份教科書級的國家大戰略范本,由此宣告一個新時代的到來,其帶來的政、經、產、融多周期波動疊加共振效應影響深遠、波及全球。
 
從后續節奏上,2018年將是一個十分關鍵的年份。
 
首先,按照慣例,十九屆二中全會、三中全會將會在這一年召開;隨著新一屆黨和國家領導機構的確立,國家發展尤其是經濟體制深化改革等重大問題將被集中討論、定調并通過政策夯實;未來五到十年,結構性的大機遇與斷崖式的大風險并存,集團型公司正面臨頂層發展的戰略再考!
 
其次,2018年適逢十三五規劃行至中局,基于十九大報告精神的指引,集團型公司應開始啟動自身的十三五規劃中期調整及十四五規劃展望工作,進一步明確和調整未來3-8年的戰略發展方向和重大戰略性工程。
 
——與國共振,乘勢發展!
 
第二,民心崛起,企業集團發展的“中國雄心”時代來臨。
 
談起“中華崛起”,人們往往喜歡比較GDP等硬指標,卻往往忽略一個對國家發展產生更大決定性影響的潛在因素——民心的崛起。
 
改革開放的四十年中,中國的國民自我定位一直大幅落后于經濟實力。“東升西落,中華崛起”在韜光養晦的總體基調之下,一直成為少數意見先鋒仗膽預言但大多數民眾只能竊竊私語又暗暗期許的遙遠夢想,官媒自然更加不會直面這個話題。然而,2017年開始,我們卻發現不知不覺間,各大主流媒體,無論官方還是民間,開始越來越不加掩飾地也越來越自信地討論起中國即將迎來的全球加冕!
 
“東升西落,中華崛起”正在由一種先知式的讖語演變成普遍的民眾心態。民眾心態的普遍崛起勢必將極大影響集團公司的組織心態,集團公司發展的“中國雄心”時代來臨!
 
這正在成為中國跨國集團直面全球化競爭的組織心理基礎:在面對全球跨國巨頭時,中國企業集團的目光正在從“仰視”變為“平視”;在原本由西方主導的全球化進程中,中國跨國集團們正在“反客為主”;在面對西方主流全球化理論和經濟管理模式時,中國企業集團正在探索一種既適合自身又對接國際的“中國特色”的發展模式和管理模式。
 
——心態自信,道路自信,理論自信!
 
第三,“互聯網顛覆”聲浪漸冷,“集團化”依然是企業進化的主流模式。
 
2014年全面開啟的移動互聯時代,曾被知識先鋒們宣判為“小組織”的時代。集團型公司作為大型組織的代表被視為“白堊紀恐龍”,在各種“互聯網顛覆”、“大組織將亡”聲浪洶涌襲來之下,惶惶不安。
 
而今,集團非但沒有被小企業、小組織顛覆,反而通過充分擁抱互聯思維和互聯科技悄然實現蛻變,變得更具分量也更具實力。另一方面,當初還是中小微企業的互聯網創業公司們,而今也在迅速集團化,開始遇到諸如集團化管控這類“青春期煩惱”。
 
互聯新經濟時代,企業組織的“反集團化”雖然沒有成為事實,但卻并非意味著企業的集團化發展可以繼續重走老路。在企業集團的未來進化進程中,兩個概念值得特別關注:其一,集團經濟;其二,集團耦合模式。
 
首先,企業的集團化往往首先意味著多業化、多元化、多域化、多層化、多維化……,在外部環境這個“復雜巨系統”日益劇烈的嬗變更迭,企業的集團化進程也不再存在單一的成功樣板,中國企業的集團演進迎來“物種多樣化”紀元。這使得集團型公司在構建自身戰略與組織體系時不得不面對并要回答一個元命題:本集團頂層的“集團經濟”是什么?即本集團一切活動的“源代碼”和主線邏輯是什么?——這決定著集團型公司在面對超級復雜的內外部環境下的決策和行為將是“魂魄歸位”還是“魂飛魄散”。
 
其次,在互聯新經濟時代,企業集團既不應是一個等級森嚴、母尊子卑的金字塔式中央控制系統,亦不應是一個總部弱勢、諸侯割據的野蠻生長式松散聯合體,而是在一個極具包容性的頂層價值主張下的各活力單元互聯、互動和互賴的“耦合體”。在互聯新時代,其直接目的是用內部的耦合效應放大外部的互聯優勢,終極目的是在耦合效應的基礎上促成集團內部形成一種良性正反饋循環,推動集團實現一種螺旋上升的持續進化和永續發展。
在這一過程中,管理總部(母公司)將扮演一個關鍵而特殊的角色,即在促進這種“互聯、互動和互賴”價值方面發揮特殊的作用:母公司通過共同價值觀的培育、高價值功能平臺的搭建、網絡機制和協調系統的建立等方式,來統籌調配、鼓勵或抑制價值從一個單位流向另一單位。
 
這其中將涉及到一個十分關鍵的概念:集團耦合模式。我們可以給集團耦合模式做出這樣的定義描述:基于集團經濟,集團內外部各相關利益主體間所形成的鏈接導向、原則和策略。集團耦合模式將決定集團架構、功能的設計和安排,更決定著集團管控和跨層級權責利安排、機制設計和制度流程等一系列系統設計工作。
 
  行“是” 
 
行“是”,即做正確的事。基于三個大勢,2018年,集團型公司需要特別做好三個“能”——升能、馭能、賦能。
 
第一,升能。
 
“十九大”報告中指出:“以供給側結構性改革為主線,推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革……”。
 
深化供給側結構性改革將是未來中國國家經濟發展的核心要務,具體表達為:1)以實體經濟為著力點——換言之,虛擬經濟不是著力點,或言之,虛擬經濟發展必須以實體經濟為基礎;2)兩大抓手,其一通過互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合,形成新增長點;其二通過傳統產業優化升級,邁向全球產業價值鏈中高端。3)四大保障,其一繼續深化基礎設施網絡建設;其二通過“三去一降一補”優化存量資源配置;其三大力激發和保護企業家精神;其四建設新型勞動大軍。
 
從上面描述中我們至少應形成三點核心判斷:第一,移動互聯時代洶涌來襲所催生的虛擬經濟泡沫(例如脫離實體發展現實或超出其風險承受力的虛偽商業模式,以互聯網金融行業之亂象為甚)將會被堅決限制,集團型公司在設計自身的產業/業務組合時務必須秉持“實業為基,產業為本”的原則,放棄賺快錢、快賺錢、浮躁逐利的投機心態,無論是產業型集團、投控型集團乃至金控型集團,均要將最終的著力點放到切實提升實體經濟能力上。第二,未來國家將必然通過出臺堅實的系列政策來夯實上述“十九大”報告中的方向指引,換言之,在國家鼓勵的戰略性產業方向以及去產能重點行業上,將出現劇烈的產業新集中趨勢,政策性的行業馬太效應凸顯;具體表達為行業發展要素將迅速向優勢企業集中、向行業龍頭集中,并以若干行業龍頭企業通過發揮綜合集團經濟效能乃至集團內部計劃調控能力,高效率、大范圍運行行業資源,強力推動該行業的供給側結構深化改革。這將促使集團型公司在制定產業組合戰略時需要明確一點:一業超強所帶來的綜合效果將遠大于多業平庸(但亦并不意味著集團要回歸到單一主業模式)。第三,對于集團型公司而言,拼盤式發展、噸位換地位的時代已然過去,做強做優將成為未來集團塑造競爭力的關鍵;故而,“升級”的戰略意義要遠高于“轉型”,聚焦核心能力圈并持續升能,把核心能力的夯實和持續提升當做“時間函數”級戰略來經營。
 
第二,馭能。
 
集團型公司最大的發展動能是與國勢共振,駕馭趨勢,沖浪發展。
 
作為中國企業群體分量與實力的代表,集團型公司們無論從戰略還是具體行動,應該積極承接起“中國雄心”的時代要求。積極研究國家戰略、判斷政策導向應成為集團公司總部戰略、投資部門最為重要的工作之一。
 
我們發現,近兩年來,從“組織心態”上,一些優秀的集團公司正在悄然發生著自我定位的躍升,它們(民企集團在這方面表現的更加突出)不再只視自己作為普通市場經濟參與者的身份,而是主動選擇與國家的大戰略進行共振,乘勢發展,客觀上形成與國家戰略意志的共謀之勢。
 
上述情況從2017年中資企業的海外并購浪潮中就可見一斑。2017年前三季度,中企海外并購交易達572宗,金額977億美元,雖然同比2016年前三季度則分別下降14.8%和38.9%,但卻呈現出三大突出的特征。
 
1)并購方向更加理性,或者說更加具有戰略指向性(這也源于國家供給側改革、產業升級及“一帶一路”政策的戰略指引),并購標的正在從以往的礦產資源、不動產、TMT等領域開始向先進制造業、高科技、能源電力、先進物流等行業集中。以近兩年來的物流業跨國收購為例,“一帶一路”的范圍與中資企業物流投資之間的地理重合度相當高。中企2014年以來宣布的36項海外物流投資交易中,共有25項位于“一帶一路”范圍。2017年中國開展的最大規模物流業收購交易是中投集團6月份同意收購泛歐物流公司Logicor,后者是在17個國家擁有倉庫的歐洲頂尖物流企業,交易金額高達122.5億美元。
 
2)國內大中型集團通過超大金額標的的跨國并購沖刺全球產業鏈高端并直接躍升為該行業全球領先地位的雄心凸顯。典型案例包括中國化工430億美元收購瑞士化工巨頭先正達,后者為全球第一大農藥、第三大種子農化高科技公司;萬科以約116億美元收購物流巨頭普洛斯;渤海金控101億美元收購CIT旗下商飛租賃業務C2,一躍成為全球第三大飛機租賃商;復星醫藥近11億美元收購Gland Pharma74%股權,上演中國藥企最大海外并購案……。
 
3)民企集團和金融財團表現更加活躍。民企集團在2017年前三季度的海外并購交易高達359宗,接近國有企業的5倍。與此同時,我們也注意到,中國的金融財團開始以更具分量的角色登上中國海外并購的舞臺,類如歐美發達國家曾經的歷史,中國的財團型企業正在直接出擊或充當實體集團的后盾,正面參與跨國級的并購,成為中國主導下的以全球資源和產業配置為特征的新一輪全球化戰略的急先鋒。例如:厚樸投資、高瓴資本、中銀集團等組成的財團助力萬科收購普洛斯;金沙江資本以10億美金收購尼桑電池業務;中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團以20.8億美元收購麥當勞在中國內地和香港的業務……
 
第三,賦能。
 
與單體公司架構不同,企業集團內部天然就是個小型經濟生態(相較于產業級/區域級的中型生態、產業集群/國家級的大型生態、乃至全球級的巨型生態而言)。集團內部形成多層級多維度的功能分布、管控與被管控關系以及大量主體之間的價值耦合鏈接(如內部交易、內部協同)等特征,而這些復雜運轉的背后,常常需要通過一個強有力的管理總部來實施指令調配、政策引領、管理控制以及宏觀調控。
 
隨著互聯思維的不斷深入以及組織生態化的趨勢,集團管理總部的影響力觸角已經不限于其控股單位了,而對于一些運作卓越的集團,早已經超脫了“控股權等于控制權”的狹隘認知,通過不斷完善和升級自身的“平臺賦能”能力,基于自身希望營造的生態圈,開展遠遠超越股權意義上的影響力和控制力。
 
“賦能”已經成為眾多領先公司重要的戰略理念,打造賦能體系已經成為集團總部特別需要形成的關鍵能力,主要邏輯包括。
 
1)業務賦能系統。指集團總部通過為業務系統提供管理、技術、人才、品牌等方式助力產業快速發展的方式。如平安集團通過搭建“平臺云”,為旗下90%的企業、77%的業務系統提供助力;聯想通過“云+設備”推動旗下PC業務的轉型升級;復星通過管理賦能,助力產業融合、協同。
 
2)產業賦能系統。指集團通過自身強大的能力體系,服務自身產業所在行業以及其他行業,實現產業和行業的升級、迭代。如平安集團通過“平臺云+場景應用”模式,賦能金融行業;聯想通過“AI”,賦能醫療、交通等行業。
 
3)生態賦能系統。指通過對生態圈的相關單元提供“能量”,構建良性生態圈的方式,如華為采取ICT合作生態賦能,及“聯盟合作+生態賦能”,為合作伙伴提供人才、研發、資源、能力體系賦能,構建生態圈;復星以投資為手段,布局生態業務,以賦能為驅動,構建幸福生態系統;騰訊通過賦能于人,構建共享經濟體;阿里通過賦能商家,構建產業生態圈。
 
賦能已成為新時代下的組織建設原則,未來組織最重要的職能是賦能,而不是管控或激勵。集團總部作為平臺,將更多地發揮頂層設計、引領變革的作用,實現“賦能型平臺+自驅型組織”效應。
 
歷史車輪滾滾向前,取勢行是、推陳出新是順應時代的發展命題。

和君集團戰略與集團經濟研究中心成立以來,始終立足于三大使命:
 
第一,基于前瞻性的思想、理論和方法,為企業(集團)成長提供系統級的頂層解決方案。
第二,助推和催生一批真正擁有世界級競爭力的中國企業集團。
第三,為中國特色的世界級商學思想體系的形成提供一個亮眼的注腳!
 
2017,農歷丁酉,乃雞年。依照中國民間習俗,雞寓吉,蘊含著對美好前程的期許。

歲末年初,展望2018,我們依然期待吉祥能夠延續、夢想終能實現,衷心預祝在2018年的新征程中,企業集團都能成為企業“吉團”!
踏浪而行,走向輝煌!